2024下半年连锁品牌用这个模型开启加速!
2024已经过半,身处存量经济时代,对于连锁品牌而言,下半年甚至未来十年的增长从哪来?
从2020年开放加盟,到现在的5000家线年时间里赵一鸣一跃成为平价零食先行品牌,将连锁做得明明白白。
与此同时,盒马也在上海、杭州、重庆、南通、嘉兴桐乡开出五家门店,6月新开门店数量达到12家,总门店数量已突破400家。
过去的一段时间里,像这样让人欢欣鼓舞的现象时有发生,餐饮行业稳中有进、连锁化率不断提升,新中式餐饮、奶茶、网红品牌进军海外......连锁优等生交出一张又一张亮眼的成绩单。
然而机遇与挑战并存,一些连锁品牌只顾“跑马圈地”,增收不利、标准化不足等问题也逐渐“暴雷”。
前段时间Manner咖啡事件甚嚣尘上,其问题的根源不在于咖啡师的态度或客户的严苛,是连锁品牌盈利模式与规模化管理之间的深刻矛盾。
从单店到多店再到连锁化经营,品牌能不能比别人跑得快,盈利与否,终究还是连锁模式说了算。
当大家都靠扩张去对抗下沉市场,老一套的玩法儿必定失灵,不想跟别人卷死卷活,连锁品牌就要在模式上搞点“新花样儿”。
一家店盈利,我就开两家,两家店还盈利,那一直开下去岂不是有了泼天的富贵?
不久前,瑞幸咖啡发布了新一季的财报。数据显示,瑞幸净亏损达6510万元,利润率为-1%,相比去年的净利润6.78亿,可谓是来了个剧情大反转。
与此同时,瑞幸今年一季度开店2000多家,门店总量达到了1.8万家,在各线城市极速扩张。
开疆扩土带来的应该是经济飞速发展,但咖啡赛道的内卷让品牌骑虎难下。从执行9.9一杯的营销策略开始,瑞幸就身负门店成本和原料成本的双重压力。门店管理要成本,低价咖啡还顾不上成本不盈利,瑞幸走进了增收不增利的虚假繁荣之中。
奈雪财报显示,2023年奈雪直营门店1574家,去年新增了506家直营店。在人力成本,租金上纷纷降本增效,打造周边产品,卖咖啡,也卖伴手礼。一顿折腾下来,将营收做到了50亿。
2023年,蜜雪冰城前三季度营收超百亿,净利润近25亿;古茗前三季度收入超55亿元,净利润超10亿元;茶百道全年收入超55亿元,净利润超10亿元。而奈雪的茶,营收50亿,净利润0.21亿。
即便一万家店,瑞幸也坚定不移地自管自营模式,而奈雪2月份才开放加盟,相比其他品牌,也迟了些。
连锁起初在直营模式中获取利润,但就像吃蛋糕,开始的三块觉得甜美,往后每增加一块,便觉得蛋糕没那么好吃了,直营到了一定规模,边际效益就会逐渐减少。
很多品牌甚至重金租地,招人,扩大门面,流水一样的银子花出去,想着体系搭好了大干一场,不料行业红利消失殆尽,呜呼哀哉!
纵观当下,重资产强管理的直营模式已经让大多数品牌举步维艰,随着盒马、珮姐火锅开放加盟,品牌集中化会水涨船高,大势所趋。
古人云,顺天随时,英雄从来都是顺势而为,应时而行,与其累死累活自己做老板,不如大家一起干,创造出更多老板。
这几年各行各业都开始内卷,于是一种“躺赢”的心理便应运而生。不用努力,躺着就能入账,做梦都要笑醒。
不只是普罗大众有这种期待,连锁老板们也日盼夜盼,但连锁能做到“躺赢”吗?别说,还真行!
我们都知道毛利和成本是决定利润的关键因素,如果能用较低的成本,获得较大的毛利,就算得上躺赢了。
像餐饮行业,毛利大概在60%左右,如果不超过55%是亏损的。零售业毛利大概在30%左右,而健康医疗和美业,毛利能达到70%左右。
行业不同,毛利不同。即便同一个行业,毛利也有高有低,品牌也是各有各的盈利空间。
除却行业的整体影响,高毛利代表的是一种更高级的连锁经营模式。从大本小利到一本万利,甚至是无本万利,连锁模式发展,始终符合万利连锁模型。
在逸马万利连锁模型中,一个品牌从单店发展到超级连锁,需要跨越5个层级。规模越大,越不依赖于产品和服务,终将要靠建立品牌生态,实现无本万利的超级连锁体系。
2023年《财富》M国500强榜单中,麦当劳以营收254.94亿美元、净利润84.69亿美元的成绩排在第169位,餐饮行业“老大”形象气场全开。
麦当劳的营收是怎么做到的?如果你觉得那些白花花的银子,是麦当劳靠着出售一只只鸡腿,一杯杯可乐换来的,那就大错特错了。
支撑麦当劳餐饮帝国运转的,主要有三块收入。其一是自营餐厅,也就是汉堡、炸鸡、可乐那些产品,看得见的收入。
其二是租金收入,麦当劳一般会长期租赁或者购进有餐厅所在地的土地,然后将店面出租给加盟商获取其中的租金差额。
其三是品牌授权,说白了就是麦当劳授权给第三方加盟进行经营。这其中包括一些加盟费、管理、品牌使用费和保证金等等。
总体上看,从2016年到2020年间,自营餐厅的利润占比在10%左右,可以说是很少的一部分。而品牌授权利润占比则超过了45%,利润率也达到80%左右,远远超过租金收入利润率。
仅在2023年里,麦当劳的特许经营餐厅收入就相当于自营餐厅收入的1.5倍之多,占总营收的60%。
品牌授权才是麦当劳的“招财猫”,正如麦当劳创始人克罗克所言:“我们做的不是汉堡生意,仅仅做快餐,麦当劳早就关门倒闭了。”
“恒源祥,羊羊羊”的口号我们听了好多年,也知道它的连锁门店遍布国内,唯独不知道的是,这个靠羊毛衫起家的品牌,却不是靠卖衣服盈利。
相关数据统计,恒源祥总部员工200多人,终端零售额将近100个亿。它每年依靠品牌授权,收取加盟商的品牌使用费就高达4个亿。用品牌积累的资产,赞助比赛,赞助世界杯,成就高端品牌生态链。
万利连锁模型的核心,就是连锁越发展到一定规模,越是靠品牌的无形资产盈利。
无形资产有多厉害?2018年诺贝尔经济学奖获得者保罗·罗默写过一篇文章,叫知识溢价模型。总结一句话就是,无形资产的边际收益递增,有形资产的边际收益递减。
也就是说如果我们连锁店开到一定程度,就靠门店,产品这些有形资产盈利,越往后成本越大,到后面就不增长了,甚至有可能规模缩水。如果想继续扩张,就要靠无形资产,比如品牌授权模式或特许经营模式。
连锁品牌想要毛利高,就要跳出简单的物品交易思路,站得高一点,在看不见的地方,创造老板。
脑袋决定脚步,思路决定出路,生意的门路就摆在那里,既然要选,就要无本万利。
在连锁经营里,有三大成本,分别是人,指员工;货,指商品;场,指门店租金等。
无本万利就是要打造品牌生态,强调品牌在增长中的力量,当货和场的影响越来越小,连锁能不能走向制高点,还要看“人”这一因素。
直营是总部带着大家一起干,员工是企业的员工,是给老板打工。打工获得工资提成,承担时间成本的风险。
当大家是员工的时候,不会全力以赴的,因为承担的风险不大,获得的收益也不会太多,就会导致“摆烂”,反正太阳东升西落,做十个任务是这么多工资,多两个任务工资也不会少,歇着算了。
加盟是老板带着创业者一起干,大家一起当老板。这个时候的“人”,就不一样了。一个人在企业中贡献力度的大小,取决于他在企业中的定位。
直营的时候生意好坏跟自己无关,大不了引咎辞职另谋高就。加盟后,身份变了。如果是加盟商可能贡献60分,合伙人贡献70分,如果变成特许老板,那可能贡献99%。
西方经济学奠基人之一的亚当斯密,在其著作《国富论》中提出“看不见的手”理论。他说:“每一个人,只要他不违反正义的法律,都应听其完全自由,让他采用自己的方法,追求自己的利益,以其劳动及资本同任何其他的人或其他阶层的人竞争。”
2005年海尔创始人张瑞敏提出“人单合一”模式,他认为,每个员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
2012年,海尔又打破传统的科层制管理,搭建“创客—小微—平台”的经营生态。2019年,海尔进一步提出“生态链小微群”的组织体系。
海尔的一次次变革,将人的价值无限放大,也涌现出了如赵宇一样的人才。作为海尔空调厂的焊接员赵宇,与供应商联合打造自动打包机,为海尔每年节省4.5万度电,减少拉伸膜用量8.13吨,效率提升1倍。
从直营到加盟,连锁规模扩大也好,企业成长过程也罢,本质上是激发人的生产力,只有解放人性,组织才具备强大的战斗力。
人性的解放,就是世界观,人生观,价值观的解放。所有老板都在争吵,是直营好还是加盟好,是自己培养人才好还是从外边招聘好。所有问题,都没有标准答案,需要辩证地去看。
诚如圣贤说:有无相生,三生万物。世间万物不是非黑即白,而是你中有我,我中有你。
时间公平地对待每一个人,王侯将相也尘土归墟,市场也是如此,不管经济上行还是内卷,能活下来的,永远是那些抓住了本质规律的品牌。
正如马瑞光博士所说:“我们正处于前所未有之大变局的漩涡,所有人都在变,你,要不要变?”
在这场深刻的变革中,连锁品牌产品或服务优势消磨殆尽,未来十年,取而代之的将是更科学,更合理,更有生命力的万利连锁模式。
品牌生态的构建,让连锁品牌犹如深海巨轮,不管环境如何多变,依旧能够稳中前行,收获颇丰。
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