品牌动态

　　品牌三部曲系列《管理品牌资产》《创建强势品牌》《品牌领导》的作者大卫·艾克是世界级品牌管理大师，被《品牌周刊》誉为。《品牌领导》一书是在对阿迪达斯、通用电器、IBM、麦当劳、美极和斯沃琪等企业的300多项品牌战略的实地调察研究基础上撰写的，拥有翔实的案例基础和深刻的见解。

　　传统模式是品牌管理，包括传播方面的事务和分配渠道的问题，还涉及研究开发、制造和后勤等部门。但随着市场环境的变化，传统模式的弊端逐渐显露。首先，品牌经理制是以交易为中心的，品牌经理只关注本品牌的销售业绩，注重短期利润，企业整体的品牌管理工作缺乏战略性、全局性规划。其次，品牌经理制要求为每一品牌指定一位品牌经理，负责协调有关品牌的各种活动，同一企业品牌之间相互竞争，争夺企业资源和客户资源。长此以往，导致品牌增生。

　　品牌领导是正在兴起的模式，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不仅仅关注销售业绩，更注重品牌形象与品牌资产。强势品牌就是在用户心中有着清晰良好的品牌形象，并且与用户关系密切的品牌，品牌定位准确有力，品牌的个性非常鲜明。强势品牌一般具有不可侵犯性、具有立体而丰满的品牌资产、具有较强的抗风险能力、可以为企业带来超额利润。

　　企业要获得品牌领导地位，必须经过组织文化、结构和制度上的根本性变革。《品牌领导》从4个方面将品牌管理提升到“领导者”的层次。首先是建立创建品牌的组织，创建品牌领导的核心，即品牌识别。其次是发展一个全面、清晰、协同和可控的指明战略方向的品牌架构，阐述了品牌如何相互关联，品牌能延伸多远以及在整个品牌系统中的地位等品牌架构的问题。第三是为重要品牌制定品牌战略打破常规、独具匠心的执行，包括品牌识别、能实现品牌区别化并且能引起消费者共鸣的品牌定位，同时巧妙利用各种媒介的能力，通过广告、赞助和互联网等手段创建品牌资产。第四是制定高效的品牌创建计划，建立能追踪和测量效果的系统，以全球品牌领导地位来组织整个公司运作。

　　品牌结构是指品牌组合的组织结构，它具体规定了各品牌的作用，界定了品牌之间和不同产品市场背景之间的关系。而品牌之间的关系是品牌结构的关键基石。随着体验经济的到来与关系营销的发展，品牌关系已经成为了现代营销的核心。品牌关系研究的核心内容是如何建立、维持、发展、测评品牌与顾客的关系，决定着品牌和消费者之间的利害联系目的是通过良好的关系来维持和提高顾客的忠诚度，实现顾客终身价值最大化。发展品牌关系也已成为塑造强势品牌的新范式。

　　品牌关系动态模型的视角是，消费者与品牌之间的关系如同人际关系的发展一样，有一个从无到有，从陌生到熟悉、从一般到亲密直至忠诚的渐进过程。如根据消费者需求的满足程度和品牌与消费者关系的紧密程度提出品牌关系动态发展的五级金字塔模型。五个等级分别是:存在一一提示前知名度、相关—满足某种核心的消费需求、功能—产品和绩效、优点—独特的竞争优势、联结—某种情感关系。

　　本书特别关注品牌关系谱的问题，详细阐述了怎样把亚品牌和托权品牌打造成强势品牌。品牌关系谱是指企业所拥有的全部品牌之间的关系角色。品牌关系谱反映了在战略的执行中以及最终在顾客的心目中品牌被相互分离的程度，隔离程度的不同体现了定位方法的不同，这些关系定位的连续体在整体上就构成了品牌关系谱。品牌关系谱能把品牌联系起来，有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位。

　　书中讲述了4个基本策略，分别多品牌组合体、受托品牌、主品牌下的亚品牌以及品牌化的组合。多品牌组合体包含了各种独立的、彼此没有联系的品牌，而品牌化的组合则以主品牌带动一套托权品牌，这些托权品牌只能通过描述性的亚品牌来运行。根据品牌的功能性优势来给品牌定位，并控制相应的市场领域。

　　欧莱雅是一个多品牌组合体的典型案例。欧莱雅集团创办于1907年，经营范围遍及130多个国家和地区，在全球拥有283家分公司、42家工厂、100多个代理商，以及5万多名的员工，是总部设于法国的跨国公司，也是财富全球500强企业之一。从一百多年前的一个法国小型实验室，发展至今成为美妆品行业中的领导者，其成功的重要途径就是多品牌策略的实施和良好的品牌管理。

　　欧莱雅的旗下品牌包括顶级品牌，如HR（赫莲娜）；一线品牌，如Lancome(兰蔻)、YSL（圣罗兰）、GiorgioArmani（乔治阿玛尼）；二线品牌，如Biotherm(碧欧泉)、Kiehl‘s(科颜氏)；三线或三线以下品牌，如Yue-sai（羽西）、L’Oreal Paris（巴黎欧莱雅）、美爵士、Garnier(卡尼尔)、小护士；彩妆品牌，如CCBPARIS（巴黎创意美家）、Shu Uemura(植村秀)、Maybelline(美宝莲)；药妆品牌，如Vichy（薇姿）、La Roche-posay（理肤泉）、Skin Ceuticals（修丽可）；口服美容品牌，如INNEOV（一诺美）；香水品牌，如GiorgioArmaniParfums(阿玛尼)、Ralph Lauren (拉尔夫劳伦)、caelParfums(卡夏尔)、Cacharel(歌雪儿)、VIKTOR&ROLF （维果罗夫）；美发品牌，如LOreal Professionnal（欧莱雅专业美发）、Kerastase（卡诗）、Matrix（美奇丝）。对于不同的品牌类别，欧莱雅采用了不同的定位策略和差异化的销售渠道策略，在满足了多种市场需求的同时，也取得了相对较为完整的渠道覆盖。

　　品牌的战略收购是欧莱雅集团实施多品牌策略所釆用的主要品牌拓展方式。1964年，收购兰蔻，这是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步。1965年，收购卡尼尔，这让欧莱雅得到了一整套具备有机定位的辅助护发产品。1970年，收购碧欧泉，该品牌定位独特———从温泉的可再生能量中得到有机护肤方法。1973年，收购法国Synthélabo药物公司的大部分股份，让欧莱雅集团得到了开展皮肤病学活动和皮肤病药物学活动的途径。之后又先后收购了彩妆品牌Gemey、赫莲娜、理肤泉、Redken、美宝莲、美奇丝(Matrix)、Derm ablend、立得美、Skinceuticals、小护士、羽西、SkinE thic、TheBodyShop、Sanoflore、生态美发品牌PureOlogy、Clarisonic等品牌。

　　从全球市场的角度来看，欧莱雅通过收购合并国际著名且颇具竞争力的化妆品品牌，能够不断扩充其旗下的品牌组合，从高端市场到低端市场每一个层次都有与之相匹配的品牌，完成了高端、中高端、中低端、低端的战略布局，并且能够丰富和扩充产品和品牌的种类。欧莱雅集团最初仅涉及染发剂业务，通过品牌收购，组建增加了护肤品、彩妆、香水等业务，欧莱雅成功的对市场进行了一再的细分，通过差异化的市场定位满足了不同客户的需求，成功扩大市场占有份额。例如成功收购小护士和羽西，是欧莱雅在中国发展所迈出的重要一步，完成了其中低端市场的布局。

　　从单个的区域或国家的市场角度来看，收购本土品牌是欧莱雅顺利进入当地市场并快速获得市场认同的一项重要策略。通过这些本土品牌的既有资源，欧莱雅可以以最快的时间顺利融入目标国家的文化，将收购品牌已有的品牌价值、市场份额和销售渠道充分利用，有助于欧莱雅在目标市场确立良好的品牌形象。

　　多品牌组合体能够有助于满足不同的消费需求。多品牌组合体下的独立品牌可以针对某一细分群体的需求进行产品的打造与营销，满足他们个性化的需求，从而获取这一群体对于品牌的忠诚。多品牌组合体还能够赋予不同品牌不同的市场定位，突出品牌的个性，便于消费者区分、识别。同时多品牌组合体能够降低企业风险。多品牌策略可以避免某一个品牌的经营危机或者信用危机为其他集团品牌带来过多的不良影响或负面效应。例如2014年1月，基于卡尼尔品牌在中国市场的反映持续走低，集团决定停止卡尼尔在华业务。然而，这对欧莱雅大众护肤品的其它品牌并没有产生过多的负面影响。

　　总的来说，品牌领导强调从战术管理到战略管理，强调从有限的焦点到广阔的视野，强调战略的推动者由销售转为品牌识别，品牌领导已经成为现代企业管理的核心，成为推动品牌发展的关键。

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